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Phénix : de dures leçons à tirer pour Ottawa

Le gouvernement a largement sous-estimé la complexité de la modernisation et de la centralisation de l'administration de la paye de ses fonctionnaires, ce qui a conduit à son échec, rapporte une étude commandée par le fédéral.

Un texte de Catherine Lanthier

La firme Goss Gilroy Inc. a identifié 17 leçons à retenir pour le gouvernement, loin d'être flatteuses pour la fonction publique fédérale.

Pour mener son étude, l'équipe de Goss Gilroy a rencontré plus d'une centaine de personnes, principalement des fonctionnaires. Certaines de ces personnes ont rapporté que le ministère des Services publics et de l'Approvisionnement (SPAC) « ne possédait pas les capacités nécessaires pour s'acquitter de l'étendue de ses fonctions », notamment en matière de communication, de tests et de formation.

L'une des grandes erreurs aura certainement été de ne pas soumettre Phénix à des tests complets, qui « auraient dû comprendre un plus vaste ensemble de scénarios », selon le rapport.

Un projet pilote pour mettre à l'essai le nouveau système de paye devait être réalisé avec Ressources naturelles Canada, mais il a été « annulé parce que les tests n'étaient pas encore terminés ».

De manière générale, « une telle situation va à l'encontre de la pratique exemplaire ».

Le document produit par Goss Gilroy Inc. fait état d'une culture où il n'est pas encouragé « de dire la vérité aux personnes de pouvoir », particulièrement à SPAC, mais aussi au gouvernement en général.

En plus, le climat dans lequel le projet a été lancé, en 2009, en était un « d'instabilité et de lassitude » dans la fonction publique fédérale, notamment en raison des compressions.

Malgré les préoccupations exprimées quant à la faiblesse de nombre considéré, « l'intention de doter le Centre des services de paye de 550 conseillers en rémunération n'a jamais été modifiée », ajoute l'étude.

Par conséquent, le projet Phénix a présenté d'importantes lacunes en matière de gouvernance. Selon cette étude, il aurait fallu « disposer d'une fonction rigoureuse de surveillance et de remise en question » lors de la mise en oeuvre du projet.

Le Secrétariat du Conseil du Trésor aurait par exemple pu exiger des rapports « plus fréquents » et « plus formels » pour s'assurer de l'avancement du projet.

L'équipe de Goss Gilroy Inc. estime que le gouvernement aurait dû inclure des « tiers possédant une vaste expérience comparable mondialement » à l'élaboration du projet. Les examens indépendants « étaient malheureusement de portée très limitée » et « n'étaient pas efficaces ».

De plus, les attentes du gouvernement en matière d'économies étaient irréalistes: « la pratique exemplaire indique que l'on ne peut pas obtenir des économies complètes alors que l'on met en oeuvre une nouvelle solution de TI ». Le plan d'affaires du projet, obtenu par Radio-Canada, révèle que le gouvernement s'attendait à réaliser des économies dès la première année de l'implantation du système, économies se chiffrant à 688 millions de dollars d'ici 2024.

La firme Goss Gilroy Inc. recommande ainsi que les ministères et organismes soient mieux outillés à l'avenir lorsqu'ils mènent de telles transformations. Le rapport note qu'ils n'ont « reçu aucune aide supplémentaire pour entreprendre ces tâches supplémentaires ».

On y apprend que le cadre de reddition des comptes était incomplet, et que « la plupart des administrateurs généraux n'étaient pas au fait de la plupart de leurs responsabilités ».

Enfin, « l'accent était presque exclusivement limité à la gestion des technologies », et « n'abordait pas la portée complète des changements de bout en bout qu'il fallait apporter ».

L'étude a été réalisée au coût de 165 000 $.

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