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Système de paye Phénix : et si la solution était de revenir en arrière?

EXCLUSIF - Pour régler les importants problèmes causés par un nouveau système de paye en 2010, l'État du Queensland, en Australie, a choisi une tout autre solution que le Canada, aux prises depuis deux ans avec le système Phénix. Le Queensland a rapidement décidé de faire machine arrière en annulant la centralisation de ses employés de la paye et en remettant en valeur l'expertise locale.

Le deuxième d’une série de trois reportages

Un texte de Catherine Lanthier, envoyée spéciale à Brisbane, en Australie

Tout comme au Canada, le nouveau système de rémunération élaboré par IBM pour le ministère de la Santé du Queensland a misé sur la centralisation de la paye : 550 employés devaient être réunis dans un même milieu de travail pour traiter les informations de 80 000 employés.

« L’idée était similaire à celle véhiculée au Canada, soit qu’il y aurait un gain en matière de rendement et de rapidité », se souvient le directeur général de Queensland Health, Michael Walsh.

Or, dès le lancement du système en mars 2010, la perte d’expertise dans chaque région a contribué à faire de ce fiasco administratif l’un des pires de l’histoire du Queensland. La facture a grimpé à 1,2 milliard de dollars, et pourrait être encore bien plus élevée au Canada, comme le révèle la première partie de cette enquête de Radio-Canada en Australie.

« Dès que j’ai vu ma première paye, je savais que j’avais reçu beaucoup plus d’argent que ce à quoi j’avais droit », raconte Veronica Pyke, une infirmière de Toowoomba, ville située dans les terres à un peu plus d’une centaine de kilomètres de la capitale du Queensland.

L’infirmière, qui cherchait à comprendre son talon de paye, se rappelle l’impuissance des employés responsables de la rémunération par rapport à sa situation. « Ils ne pouvaient rien faire » et ils « semblaient épuisés », se remémore-t-elle.

Un aveu d’échec

En sollicitant l’avis de syndicats, d’experts et de consultants, le Queensland a conclu qu’il avait sous-estimé la complexité de la tâche et qu’il ne pouvait pas uniformiser le traitement de la paye.

« Ce qui n’avait pas été compris à l’époque, c’est que les connaissances locales de ces personnes au sujet des quarts de travail, des horaires et des ententes en place ne sont pas des connaissances qui sont mises sur papier », explique Michael Walsh.

Le gouvernement a donc choisi de faire machine arrière et de réattribuer aux hôpitaux leurs propres conseillers en rémunération, afin d’assurer une approche plus personnalisée.

Contrairement à l’expérience canadienne, les cas en attente ont rapidement décliné au Queensland à la suite de cette décision. En six mois, ce nombre a fondu de plus de moitié, si bien que le système était considéré comme étant stabilisé en octobre 2010.

Ces efforts ont cependant nécessité une forte mobilisation. Le nombre d’effectifs a dû être doublé, passant de 550 à 1100 employés, et des dizaines de milliers de manoeuvres manuelles pour payer à temps et correctement le personnel de Queensland Health ont été nécessaires.

En ce moment, les services de la paye de Queensland Health comptent 800 agents. Seulement 150 d’entre eux demeurent centralisés.

Faut-il ramener les conseillers en rémunération dans les ministères?

En 2013, la commission d’enquête publique sur le système de paye du Queensland a statué que ce fiasco « est probablement l’exemple le plus spectaculaire d’une tentative ratée d’imposer une solution uniformisée à une agence extrêmement compliquée et individualisée ».

Au Canada, le système Phénix repose en bonne partie sur la centralisation des employés de la paye, une approche qui visait à réaliser d’importantes économies.

Seuls 550 employés devaient travailler au Centre des services de paye de la fonction publique, à Miramichi, au Nouveau-Brunswick. Avec l’arrivée de Phénix, ils devaient être en mesure d’effectuer les tâches de 1200 conseillers en rémunération auparavant répartis dans les ministères fédéraux, dont les postes avaient été supprimés.

Depuis le début de la crise en 2016, nombreux sont les fonctionnaires fédéraux qui ont tenu cette structure responsable des ratés.

Des documents internes obtenus par Radio-Canada ont par ailleurs révélé que trois fois plus de fonctionnaires fédéraux ont des problèmes avec leur paye lorsqu'elle est traitée par le centre de Miramichi.

« J’envisagerais de tout décentraliser », lance Malcolm Thatcher, un consultant en technologie qui a également travaillé à Queensland Health. Il se dit estomaqué par les proportions prises par le problème au Canada. « Non seulement le gouvernement [canadien] n’a-t-il pas très rapidement repris le dessus pour stabiliser [Phénix], il lui a permis de croître. C’est très surprenant », lance-t-il.

La secrétaire principale du Syndicat des infirmières et sages-femmes du Queensland, Beth Mohle, est du même avis. « Les gens ont besoin d’avoir des agents de paye qu’ils peuvent aller voir sur place, pour être capables de comprendre ces enjeux, qui sont extrêmement complexes », explique-t-elle.

Tout comme le Queensland, le gouvernement canadien a dû augmenter de manière importante le nombre d’employés affectés à la paye. Celui-ci a plus que triplé, passant de 550 à 1465 travailleurs, sans compter que le gouvernement a dû recourir aux services de 200 téléphonistes. Pourtant, Ottawa continue de privilégier la centralisation de ces services et n’a pas manifesté l’intention de revenir en arrière, comme l’avait fait l’État australien.

Une main-d’oeuvre fragilisée par le fiasco

Selon une agente de la paye du Queensland qui a vécu la crise à l’interne du début à la fin, le climat malsain qui régnait dans son milieu de travail à l’époque était extrêmement semblable à celui rapporté par des employés du centre des services de paye à Miramichi.

« De nombreuses personnes étaient très déprimées et ont dû consulter. Plusieurs sont parties », se souvient-elle. Radio-Canada a accepté de taire son identité, puisque l’agente travaille toujours à Queensland Health.

Amy [nom fictif] se rappelle avoir effectué de nombreuses heures supplémentaires sous pression pour tenter de mettre de l’ordre dans la paye d’infirmières, de médecins et de préposés. Or, elle et ses collègues se sentaient « blâmés » pour les ratés du système et n’étaient « pas appuyés par l’État », selon elle.

Elle se dit également « en colère » en voyant qu’autant d’employés au Canada vivent la même situation qu’elle et ses collègues, huit ans plus tard.

« Penser que c’est en train de se reproduire après ce qui nous est arrivé et à quel point ça a été publicisé, c’est complètement fou », lance-t-elle.

Comme d’autres personnes interviewées en Australie, Amy estime qu’une approche décentralisée et personnalisée est essentielle pour le bon fonctionnement d’un système de paye complexe. À son avis, le Queensland ne pouvait faire autrement que de se rendre à l’évidence… et le Canada devrait lui aussi, tôt ou tard, en arriver à cette conclusion.

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